半个月前，在众多抛来橄榄枝的投资者中，林双德选择了投过百度、腾讯、携程等众多知名企业的IDG。“每周更新两次、SKU稳定在1700-2000个、存货周转率每年有11次，接近ZARA、H&M。”面对南都记者采访，去年在“双十一”促销中勇夺女鞋销售排名第一的柯玛妮克掌舵人淡定而又自信。
不过，一年前，林双德也一度遇到现在很多线下鞋服品牌遇到的难题———5000万元库存的高压。在成功解决了库存这只拦路虎后，林双德对“快周转企业周转效率大于成本”这句话有了更多的理解。供应链管理反应速度慢，让不少淘品牌在过去三年遭遇大浪淘沙。两年前淘品牌茵曼的创始人方建华也发出过“供应链管理不好，将是中国品牌和世界品牌的下一个灾难”的感慨。林双德坦承，这也是引入风投后他的几件大事之一。“供应链最大的痛点就在于沟通效率低，事实上无论是供应链的速度还是成本，都有提升的空间。”林双德称，其接下来要打通品牌商、供应商和原料商的信息通道，协助供应链全面信息化以提高供应链的效率。
5000万元库存的阵痛
“柯玛妮克创办四年以来，每年的增长率都超过200%。”对于一个85后的创业者，林双德对柯玛妮克目前的成绩尚属满意。据数据魔方的统计数据，柯玛妮克是2013年、2014年天猫互联网女鞋品牌连续销量排名第一的品牌。
不过，光鲜背后，柯玛妮克也一度经历过阵痛———2014年初高达5000万元的库存。“这跟我们当时的策略调整有关。”林双德指出，2014年之前，柯玛妮克的SK U只有50个，但随着公司提出“多品类、每天上新”的策略转型，SK U迅速飙升到1400个。
虽然消费者的重复到店率、销量在迅速攀升，但问题随之而来。“调整前每款鞋的锁单量是360双，50个SK U，库存才1.8万双；但当SK U飚升到1000以上，库存一下子变成了几十万双。”林双德指出，因短期销售不可能迅猛增长，且鞋的季节性明显，5000万元的库存一度让他们出现爆仓。
“在迅速拓宽产品线时，我们并没有做好市场评估。”现在回过头来看，林双德认为这是低级的错误。
虽然现在他们仍坚持多品类的销售策略，但林双德却作出了微调：将锁单量从360双下降到80双。“这样等于将柯玛妮克的库存降低了四倍。”此外，现在柯玛妮克将物流全部外包了。“我们会把附加值低、自己不擅长的环节外包出去，仅保留产品研发、品牌管理、销售控制等核心环节。”
供应链效率>成本微升
柯玛妮克一年前的库存压力，看似与供应链无关，但实际上关联密切。“淘品牌开始时基本都是野蛮成长，后端往往较薄弱。”林双德坦承，这个后端指的就是整个供应链的管理。
因为供应链管理失控，盲目生产，让品牌栽在库存上，这样的情况在线上线下鞋服品牌都曾出现过。
那么在提及淘品牌的供应链前，让我们先厘清线下品牌和淘品牌供应链管理模式的异同。“在开季铺货时，由于鞋子的码数及颜色多，其第一次单店铺货可能已达到当季销量的70 %-80%。全国所有门店同时铺货，会造成同一时间需要大量的货品。”林双德指出，线下品牌的做法基本是订货会前就满足大量的样品需求，所以要提前三个月以上研发。订货会后，再用6个月开始生产，因此从产品设计到上架往往要9-12个月。
而淘品牌，则等于一个大仓库就能满足全国消费者的终端需求。“淘品牌首单量小，通常只占当季货品总量的5%-10%，仓库只需保持7天的需求量即可，然后可根据需求进行滚动上新、补货。”林双德透露，线上品牌只需要在当季前两个月研发生产即可。
从商业模式来看，淘品牌的供应链注定比线下品牌反应快。据林双德透露，柯玛妮克从产品设计到上架，快速反映只需10天左右，而常规款大概25-30天。另外他们的存货周转率为11次/年，与快时尚品牌ZA RA、H &M接近。
之所以有如此高的存货周转率，林双德透露，这是4年前创立品牌后他就意识到的后端重要性。南都记者了解获悉，其核心在于一套自动补货系统，可以利用数据分析实时监控库存运转情况。这套系统设定了几个关键的数据点：7天的库存安全周期、生产周期(会根据不同供货商的情况有所调整)、每款鞋每天的需求量(根据过往的历史销售数据计算出每天的需求量)。
根据(库存安全周期+生产周期)×每日需求量这个公式得出的数据，就是每款鞋子的补货临界点。“比如当天这款鞋系统算出的数据是170对，当日卖到只剩下130对，系统就会自动提醒要补货40对。”林双德指出。上述系统让柯玛妮克将库存控制在合理的范围内，利于提高存货周转率。
柔性化供应链
然而，一个不得不提出的问题是，每款鞋不定时补货，对上游的供货商而言是很折腾的。而柯玛妮克每周两次上新，更意味着供货商需要具备快速试错的能力。“以加单为主的生产方式不会改变，只能改变柔性化供应链来解决问题的根本。我们的原则是宁可库存面料，也不盲目生产大量成品。”两年前，方建华曾如此描述茵曼供应链整顿的方向之一。
方建华口中的柔性化供应链也恰恰道出了淘品牌如何保有快速更新的竞争力的关键。
“所谓柔性化供应链管理是指多批次、小批量下单。”林双德表示，对于这样的一种管理方式，品牌商可以降低自己库存的风险。比如柯玛妮克补单有时只有几十双或一两百双，对于供货商而言，特别是传统的服装工厂并不一定能愉快地接受。“以前一个款能做一万件，只要试产时小心做好，正式生产时不需做太大的管理输出。而淘品牌小批量下单则要求工厂一直盯着生产线，管理更为复杂。”林双德坦言。
为了推动工厂的配合，林双德其实也做出了“让步”。“相对于大批量订单的价格，我会多给供货商2%-3%的费用。”在林双德看来，一种方式是订1000对，每对100块；另一种方式是小批量、多批次订，但是每对103块。“由于多出三块钱成本，可能有人理解不了为何要选择第二种方式，但对快周转的企业来说，周转效率会远大于成本的支出。在柔性化供应链管理下，补货也只需10-20天。相反第一种方式则要承担库存压力，并占用资金，且品牌商的主动权很容易被库存压制。”
不过，目前并不是所有的品牌商都愿意学习第二种方式，适当让利给供货商。
【记者手记】
淘品牌供应链还有哪些可开采的空间？
过去几年灾难式的库存压力，让不少鞋服品牌意识到供应链管理的重要性。不过值得关注的是，以O EM起家的淘品牌，供应链究竟还有哪些可提升的空间？
“供应链最大的痛点在于沟通效率低。”做鞋扣饰起家的林双德深感现在这条供应链还是比较粗的，供应链的速度还有提升的空间。原料厂—鞋材城—生产工厂—品牌商是一双鞋要走的生产流程。这是鞋的整个生产过程，这个过程往往要十几天，但事实是只要原料到齐，一天就能把一批鞋生产出来。对于中间巨大的时间差，林双德直指问题出在沟通环节上。
获得ID G的投资，林双德在思考如何打通原料厂、生产工厂以及品牌商三个环节以提升效率。在他的构思中，其实柯玛妮克可将供货商需要的所有原料按相同原料集成一个批次，由他们直接对接原料厂采购，让原料直接从原料厂进入生产工厂。一是砍掉鞋材城环节节省渠道成本；二是沟通效率更高。
“生产成本可以有10%以上的下降，而生产周期可以缩短3-10天。”在林双德看来，像苹果的供应链，其原材料商是苹果指定的，供货商到这些指定点采购原料，实际上供应商仅相当于一个组装厂，这样会让产品的质量更为可控。
另外，鉴于淘品牌小批量、多批次的特征，将生产工艺拆解也是提升供应链效率的另一条通道。
林双德指出，比如几千双的量如果分散到每个工厂，量很小，但如果这些鞋拆分成不同部位，由其中一家有优势资源的厂做，不但能提高鞋厂的效率还能让最后成鞋的质量更高。
为此，林双德开始试水。不过，“工艺的高度化细分目前还不是很完善，大厂的积极性并不是很高，仅在引导小厂来试水。现在的问题不是鞋厂愿不愿意做，关键是能否让鞋厂的效益更好。”